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            2022/06/06

            行業(yè)資訊

            城投公司需要投融資戰略嗎?

            城投公司到底需不需要戰略?答案顯然是肯定的。任何公司都需要戰略。

            但現實(shí)是很多城投公司認識不到戰略的重要性。很多城投公司都沒(méi)有戰略,經(jīng)營(yíng)靠指令、發(fā)展靠政府、項目靠融資,于是經(jīng)營(yíng)質(zhì)量越來(lái)越差、債務(wù)雪球越滾越大,還款壓力越來(lái)越大、未來(lái)越來(lái)越迷?!,F實(shí)越是殘酷,很多平臺越覺(jué)得戰略沒(méi)有用。債務(wù)已經(jīng)壓頂了,危機在眼前,先把剛兌應付了再說(shuō)吧,先把這筆融資拿到手再說(shuō)吧,先把這個(gè)項目落實(shí)了再說(shuō)吧……很多現實(shí)問(wèn)題都需要解決,哪有空想戰略呢?

            不要只顧著(zhù)低頭走路,而忘記抬頭看天。

            很多城投公司的現實(shí)困境就是源自于戰略的缺失與戰略方向的搖擺。嚴重缺乏可持續發(fā)展能力和競爭力的城投公司,在嚴監管的政策下,政信融資模式終結、土地財政難以為繼,前景會(huì )一片灰暗。

            城投公司需要什么樣的戰略?

            城投公司中不乏脫穎而出成長(cháng)為優(yōu)秀企業(yè)的例子,有些城投公司已經(jīng)成長(cháng)為區域、全國的優(yōu)秀企業(yè),甚至進(jìn)入了世界五百強。城投公司必須要有明晰的戰略,這樣才能抓住發(fā)展機遇,在復雜多變的環(huán)境中找到自己的合理定位,集中資源實(shí)現業(yè)務(wù)突破,從而實(shí)現自身價(jià)值的放大與競爭力的提升。

            但城投公司作為一類(lèi)特殊的企業(yè),與一般企業(yè)相比具有明顯的特殊性,所以不能套用一般企業(yè)的戰略設計模式、方法與體系,否則對城投公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)沒(méi)有太大好處。

            城投公司的特殊性體現在哪里?主要體現在城投公司的投融資屬性、區域屬性、國有企業(yè)屬性這三點(diǎn)上。

            第一,考慮城投公司的投融資屬性。傳統的城投公司功能單一,就是政府投融資平臺,核心功能是融資,采取的是行政化管理方式,很多城投公司處于政企不分的市場(chǎng)化初級階段,公司治理、管理水平低、隊伍專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化程度低,很難界定為獨立的市場(chǎng)主體。同時(shí),無(wú)論如何設計戰略,城投公司的投融資必然是核心。因此,城投公司的戰略設計面臨的環(huán)境要遠比一般的企業(yè)復雜得多,其政企關(guān)系的處理、市場(chǎng)化轉型、管理提升、隊伍轉型等問(wèn)題交織在一起,更加大了城投公司戰略設計、實(shí)施的難度。

            第二,考慮城投公司的區域屬性。與誕生下來(lái)就面向全國甚至全球市場(chǎng)的一般企業(yè)不同,城投公司具有非常明顯的區域性。城投公司誕生之初是為了解決地方政府的城市建設資金缺口而來(lái)的。從根本上來(lái)說(shuō),城投公司與區域經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展是密不可分的關(guān)系。城投公司所有的發(fā)展都是服務(wù)于區域的發(fā)展,城市投資建設、公用服務(wù)事業(yè)、民生保障、鄉村振興、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等天然是城投公司的“一畝三分地”,如何融入區域、支持區域發(fā)展,在區域發(fā)展中壯大是戰略需要解決的核心問(wèn)題。

            第三,考慮城投公司的國有企業(yè)屬性。城投公司一般來(lái)說(shuō)是國有獨資企業(yè)(有些城投公司實(shí)現了股權多元化),其實(shí)際控制人是地方政府,是典型的國有企業(yè)。無(wú)論地方政府下屬城投公司有多少,其實(shí)都是一個(gè)實(shí)際控制人。在戰略設計上,就不能片面強調一家城投公司的戰略,而必須要有區域整體的國資國企發(fā)展戰略。另外,作為國有企業(yè),其承擔的責任是經(jīng)濟責任、社會(huì )責任、政治責任這三大責任,不僅要從單個(gè)平臺上算“小賬”,也就是城投公司的經(jīng)濟效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率等,也必須要從區域角度“算大賬”,也就是城市服務(wù)水平、就業(yè)吸納能力、財稅貢獻等。

            城投公司戰略的核心之一:如何做好業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)?

            很多平臺困境的根源就是缺乏經(jīng)營(yíng)能力,從而導致自身經(jīng)營(yíng)難以產(chǎn)生足夠覆蓋還本付息所需的現金流、利潤,更沒(méi)有辦法依靠自身積累的企業(yè)信用實(shí)現業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與資源轉化。

            顯然,對于城投公司來(lái)說(shuō),要擺脫空心化、機構化的困境,就得做實(shí)、做活、做強業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)才是城投公司戰略規劃首要考慮的問(wèn)題。通過(guò)業(yè)務(wù)戰略的規劃與目標的設計,帶動(dòng)城投公司的市場(chǎng)化轉型升級,這是擺脫困境的根本方法。

            城投公司具有明顯的資源屬性。也就是說(shuō),城投公司的業(yè)務(wù)絕對不是跟一般企業(yè)拼能力、拼市場(chǎng)化、拼競爭,而是要善于利用自身的資源優(yōu)勢來(lái)構建市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機制,推動(dòng)資源的資產(chǎn)化,進(jìn)而構建資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化的循環(huán),最終獲得經(jīng)濟效益。

            但城投公司絕對不能以競爭來(lái)界定自身的業(yè)務(wù)戰略基礎。城投公司的業(yè)務(wù)戰略是資源+競合,要突出城投公司的市場(chǎng)主體地位與政府資源的杠桿支點(diǎn)作用相結合,平衡資源與市場(chǎng)的關(guān)系,真正起到放大器的作用,盤(pán)活政府的資源,以市場(chǎng)化方式放大資源價(jià)值,有效組合土地、房產(chǎn)等“硬”資源與特許經(jīng)營(yíng)權、政策等“軟”資源,打造業(yè)務(wù)突破的基礎。

            城投公司在業(yè)務(wù)戰略上要把握以下幾點(diǎn):

            第一,做好事業(yè)規劃與業(yè)務(wù)組合。簡(jiǎn)單說(shuō),城投公司的各項業(yè)務(wù)不能平面化堆砌,而要分出主次、遠近。要設計企業(yè)短期、中期、長(cháng)期的產(chǎn)業(yè)布局與業(yè)務(wù)組合,明確各類(lèi)業(yè)務(wù)的定位、目標及發(fā)展策略,構建企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(cháng)階梯。同時(shí),對于每個(gè)業(yè)務(wù),要明確業(yè)務(wù)發(fā)展規劃、商業(yè)模式,明確戰略定位、商業(yè)模式、戰略路徑、工作重點(diǎn)和行動(dòng)計劃,確保層層落實(shí)。

            第二,要對業(yè)務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。簡(jiǎn)單說(shuō),城投公司不能簡(jiǎn)單對業(yè)務(wù)進(jìn)行靜態(tài)管理,要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,有意識“做加法”、“做減法”。也就是要根據戰略要求通過(guò)資本運作的方式采取并購、新設等方式進(jìn)行資源整合、業(yè)務(wù)突破。同時(shí),要通過(guò)公司合并、剝離退出等方式整合業(yè)務(wù),優(yōu)化資源配置。

            第三,業(yè)務(wù)戰略要與城投公司的資本戰略相融合、匹配。要明確公司開(kāi)展資本運作的原則及方式,明確公司的資本運作、并購重組、資產(chǎn)注入剝離、IPO上市等方式、方法、路徑,為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提供堅實(shí)的融投資支持,打造產(chǎn)融結合的發(fā)展模式。

            城投公司的戰略核心之二:如何做好投融資?

            城投公司必然是采取產(chǎn)融結合的發(fā)展模式,那么城投公司的戰略規劃必然要包含投融資模式創(chuàng )新,也必然包括資本戰略。

            城投公司的投融資模式必然要從政信融資模式向企業(yè)信用融資的市場(chǎng)化模式轉型,那么必然也要從完全依賴(lài)財政資金的融投資轉變?yōu)榕c財政合作共贏(yíng)、市場(chǎng)化融資與財政支持相結合的模式。

            而這就要求城投公司從傳統的“投融資平臺”向“國有資本平臺”轉型。

            第一,以籌資需求為基礎制定中長(cháng)期的資本運營(yíng)規劃。要立足區域經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展對城投公司的要求判斷城投公司及各級子公司未來(lái)的資金需求及自身的資金缺口,評估公司及各級子公司的主體信用及融資、償債能力,并依據公司各業(yè)務(wù)板塊、重點(diǎn)項目經(jīng)營(yíng)對籌資金額、進(jìn)度、方式、成本的要求,明確公司產(chǎn)融結合的資本運作模式及路徑、計劃。

            第二,依據貨幣市場(chǎng)、債券市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等金融市場(chǎng)的最新政策及公司發(fā)展對象對投融資的需求,擬定公司的投融資戰略,明確公司夯實(shí)融資基礎、提升融資能力、降低融資成本、控制融資風(fēng)險的各類(lèi)方式、方法及路徑,加強投融資模式創(chuàng )新,加快打造多層次、多渠道的投融資模式。

            第三,制定城投公司上市平臺打造戰略,并爭取以上市公司作為資源整合及資本運作平臺。要對公司相關(guān)業(yè)務(wù)及相關(guān)子公司進(jìn)行上市平臺,選擇擬培育的上市業(yè)務(wù)、子公司,并明確上市公司打造的主體培育、方式選擇、路徑規劃,加快擬上市業(yè)務(wù)、公司的打造步伐,推動(dòng)相關(guān)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的重組整合,并推動(dòng)上市主體有效開(kāi)展重組整合、資本運營(yíng)和產(chǎn)業(yè)整合活動(dòng)。(來(lái)源:席老師談國企改革)


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